התנגשויות בין חברים בקיבוצים לבין בעלי תפקידים בקיבוצם היא תופעה שלא מעטים מאיתנו נתקלים בה. בקיבוץ בו אנו חיים, במקרים שאירעו בקיבוצים שכנים או כאלה שנחשפנו אליהם במדיות השונות. גם ב"זמן קיבוץ" עסקנו בנושא לאחרונה, במקרה שהגיע עד צו הטרדה כנגד חבר לאחר עימות שהפך אלים מול נושא משרה. באופן כללי ייתכן שאינטראקציות בין-אישיות מסלימות במהירות, אולי בהלימה למצב הנפשי ששורר בארצנו צרובת המלחמה.

מבלי להצדיק שום סוג של אלימות, לא פיזית ולא מילולית, לא כזו שבתוך החדר ולא זו שמשתלחת באופן פומבי, לא כלפי ממלאי תפקידים בקיבוצים ולא כלפי אף אדם בכל מקום, מובאת הכתבה הזו, רגע לפני שמתפרץ הר הגעש הבא.

אלו שבאים להתנגד

"האנשים הקשים", החברים שמסומנים כ"אלו שבאים רק להפריע ולהתנגד", אלו ש"לא יתנו לנו להעביר את ההצעה, למרות שהם לא מבינים", אלו שיכתבו בעלון או ב"מקומי" מכתב נוקב כנגד תהליך השיוך או תהליך השינוי, כנגד מכירת אחוזים מהמפעל או יוזמה כלכלית אחרת שמציעה ההנהלה, לעיתים בהשתלחות אישית כנגד בעל תפקיד, לעיתים בזלזול מופגן כנגד הנהגת הקיבוץ והאינטרסים שהיא מסתירה מחבריו.

'אנשים קשים' אלו לרוב אנשים שקשה להם. עם עצמם, עם איך שתופסים אותם והרבה פעמים קשה לאחרים איתם. סוג של מעגל שיוצר קושי לכולם. בתוך קהילה קיבוצית אנשים מתחככים זה בזה. לכן צריך ללמוד לחיות גם עם מי שמסומן כ'איש קשה'

"'אנשים קשים" צריך לסמן בגרשיים, אומר מויש אבן ניר שמנהל קרוב ל- 30 שנה את חברת "אגדה אסטרטגיה" המתמחה בניהול משברים. "החברה שלי מתמחה בייעוץ ארגוני לחברות משפחתיות, שם יש מורכבות מאוד גדולה ביחסים וגם קיבוץ הוא סוג של חברה משפחתית".

לאורך הריאיון מתעקש מויש לסמן גרשיים כשנאמר צמד המילים "אנשים קשים". "העבודה עם 'אנשים קשים' הוא חלק אינהרנטי בתוך העבודה שלי בחברות ובקיבוצים. 'אנשים קשים' אלו לרוב אנשים שקשה להם. קשה להם עם עצמם, קשה להם עם איך שתופסים אותם והרבה פעמים קשה לאחרים איתם. סוג של מעגל שיוצר קושי לכולם. בתוך קהילה קיבוצית אנשים מתחככים זה בזה, בעבודה, על השבילים, בהחלטות משותפות שמקבלים. לכן צריך ללמוד לחיות גם עם מי שמסומן כ'איש קשה'".

לקחת צעד אחורה

מי שנדרש לעיתים להתמודד עם אותם "אנשים קשים" הם מנהלי הקיבוץ, בעלי תפקידים המנסים להוביל מהלך כזה או אחר בתחום הקהילתי או העסקי ונדרשים לתמיכת הציבור במהלך. אותו "חבר קשה" או "קבוצת חברים קשה", הופכים את ההתמודדות עם הציבור למאתגרת. בעלי התפקידים יעדיפו במקרים רבים לקחת צעד אחורה ולהימנע ממפגש אישי עם אותו חבר ש"מקשה" להם על החיים.

"אם אני מצמיד הולטר ומודד לחץ דם לבעל תפקיד לפני שהוא הולך להיפגש עם 'איש קשה', כנראה שלחץ הדם יקפוץ. לרוב, בעלי התפקידים מגיעים בגישה ש'זה בזבוז זמן', 'עזוב, לא כדאי, לא יקרה כלום, הוא לא ישתנה'. בעל התפקיד בקיבוץ נרתע, חושש שהפגישה תחריף את המצב – 'אז למה לבזבז אנרגיה וזמן אם מראש זה לא עובד'. יש חשש שהמפגש רק יקצין וידרדר את היחסים, 'אז למה לגשת לאדם הזה? שיעשה מה שהוא רוצה ואנחנו נביא לציבור לשפוט באסיפה'. בעל התפקיד בונה חומה שהולכת ומתבצרת. קיר ענק שנבנה בינו, בעל התפקיד, לאותו 'איש קשה'. הוא משתדל להימנע כדי לא להיפגע, לא רוצה להיכנס לעימות'. בעיני", אומר מויש "זו טעות".

"אני בא לתהליך בקיבוץ ואומרים לי – 'תקשיב, יש אחד, מטריף את כולם, אי אפשר לדבר איתו'. אני אומר למנהל: 'תגיד תודה על כך שהוא מאפשר לך להיות מנהל יותר טוב. להתמודד עם אתגר"

מויש מספר מהניסיון הרב שצבר בקיבוצים אליהם הוזמן לפתור משברים כי אותו "איש קשה" הוא "אדם, חבר בקהילה, שמרגיש שלא רואים אותו, שלא סופרים אותו. בעלי התפקידים פוחדים ממנו, ממה שהוא אומר או כותב והוא בונה לו כוח. אלו בדרך כלל אנשים עם יכולות וכישרונות ולעיתים כאלה שבעצמם היו בעבר בעמדות מפתח. אותו חבר אוסף סביבו אנשים נוספים שהוא רותם למאבק, כל אחד מסיבותיו – זה פגוע, זה לא נתנו לו מה שרצה, זה העליבו אותו. אני פוגש בקיבוצים אנשים שנושאים עלבונות של שנים. ואז זה כבר לא אדם אחד 'קשה', כשהם יחד זו קבוצת כוח קשה שתפעיל את היכולות שלה – ויש לה. הם יודעים איך להתעמת בצורה שתזיק לאותם בעלי תפקידים. הם ימצאו מה לא נעשה כמו שצריך על פי התקנון, או שהם מגיעים לאסיפה עם הכוח שלהם ויכולים להפיל הצעה שהנהלת הקיבוץ עבדה עליה לעיתים שבועות ארוכים. הם פועלים חכם וגם חושבים שהם צודקים. כך הם מביאים להחלשה של בעל התפקיד".

מויש מביא דרך הסתכלות אחרת ודרך התמודדות שונה. "אני לא אומר שבעל התפקיד צריך להיות סופרמן, או לספוג, אבל יש דרכים להתמודד.
בעל תפקיד – אם נבחרת או מונית להיות מנהל, תפעיל את הסמכות שלך. תבוא ממקום של מנהל, נסה להבין למה. למה האדם הזה, חבר הקהילה שלך, נוהג כפי שהוא נוהג. בדרך כלל לא שואלים למה, וזו שאלה חשובה. ללמוד מה האינטרסים שלו, מה המניעים ומה גורם לאדם כזה להתנהל כפי שהוא מתנהל. הדרך שאני עובד דומה למה שקורה בגישור. מנסים להבין מה מפעיל את האדם הפגוע שלרוב מציג את הסימפטום לקושי ולא את הקושי האמיתי, האינטרסים והצרכים. התהליך מתחיל בהקשבה נקייה".

בעל תפקיד – תפעיל סמכות. תבוא ממקום של מנהל, נסה להבין למה האדם הזה נוהג כפי שהוא נוהג. בדרך כלל לא שואלים למה, וזו שאלה חשובה. ללמוד מה האינטרסים שלו. האדם הפגוע לרוב מציג את הסימפטום לקושי ולא את הקושי האמיתי. התהליך מתחיל בהקשבה נקייה

ככול שהפתרון נשמע פשוט, כך הוא כנראה מורכב. בעלי תפקידים כנראה יגידו משהו כמו: "כבר דיברתי איתו עשרות שיחות, שום דבר טוב לא יצא מזה", "כבר שמעתי מה יש לו לומר". לאותו מנהל אומר מויש: "לא ביקשתי לשמוע. ביקשתי להקשיב". לשבת מול אותו אדם ולהבין לעומק את העולם הפנימי שלו. הקשבה פעילה היא עולם מופלא, זו מתודולוגיה שצריך ללמוד ולתרגל.
נושאי המשרה חוששים מעימות, אבל אם אין שיח, איך נגיע לפתרון? ככל שהנתק יגדל אנחנו רק מבצרים את התפיסה של 'הם' ו'אנחנו', אסור שזה יקרה. אנחנו חיים בחברה משפחתית. אלו האנשים שלנו במשפחה הרחבה ואנחנו לא מוותרים על האנשים, כמו שלא נוותר על הילד הפרטי שלנו, גם כשהוא מטריף אותנו".

למה כל כך קשה להיות בהקשבה?
"הקשבה היא יכולת שצריך לפתח. רוב המנהלים מפותחים באונה השמאלית השכלתנית-קוגניטיבית, הנדרשת לנהל ולקבל החלטות, פחות באונה הימנית הרגשית. הם צריכים ללמוד ולפתח גם איך לדבר אחרת, איך להקשיב לאדם במקומות שקשים לו. מנהלים לוקחים לרוב אליהם כקושי את מה שנאמר – 'הוא אמר לי ככה, הוא עשה לי ככה'. הוא לא אמר לך, לא עשה לך, קשה לו. הוא לא רוצה להיות במקום הזה. אבל לפעמים אין לו עם מי לדבר, או שככה הוא מרגיש. מטרת השיחה היא לא לשנות את האדם הזה, אבל אולי נצליח להגיע למשהו שיגרום לו להסתכל אחרת על עצמו, על הרווחים וההפסדים בהתנהלות שלו".

מויש מבקש להאיר גם את הרווח שיש למנהלים עם אותם "אנשים קשים". "אני בא לתהליך בקיבוץ ואומרים לי – 'תקשיב, יש אחד, מטריף את כולם, אי אפשר לדבר איתו'. אני אומר למנהל- תגיד תודה. על מה, הוא שואל? על כך שהוא מאפשר לך להיות מנהל יותר טוב. להתמודד עם אתגר".

הוא מוסיף כי "בקיבוצים שבהם בהנהלות כולם מסכימים עם כולם והאווירה מאוד נעימה וחברית, דווקא שם אני אומר- תביאו 'איפכא מסתברא', תביאו מי שלא מסכים, אם תישארו בסטנגנציה, בסטביליות, לא יקרה כלום. הרבה פעמים אלו אנשים שיכולים לעזור 'להעיף' תהליכים קדימה. אני לא רוצה לתייג אותם כאופוזיציה. יש רווחים גדולים מחשיבה שונה, הם לא אופוזיציה, כולנו ביחד".

תאר איך נראית שיחה כזו?
"בשיחות שלי עם 'איש קשה', אני לא אומר לו – אתה צועק, אתה מתפרץ, אתה מפריע. אני מתחיל בזה שאני מבקש שיספר לי על הבית, הילדים, שגרת היום יום. לכאורה אין קשר, אבל יש קשר. לרוב אלו דפוסי קושי שמלווים את אותם אנשים גם בחיים האישיים. קשה להם. אני מחבק את האנשים האלה. מתחילים בשיחה במשהו אחר לכאורה, אבל זה משפיע על כל ההתנהלות. הוא מגיע לישיבות אחר כך איש אחר. שואלים אותי מה עשיתי? 'כלום', אני אומר. 'הקשבתי לו'".

בכל זאת, לא תמיד בעל התפקיד יכול להיענות לבקשה של החבר.
"מטרת השיחה היא לא – או שאני (בעל התפקיד) אשיג את מה שאני רוצה או שהוא (החבר 'הקשה') ישיג את מה שהוא רוצה. בעל התפקיד צריך לבוא נקי לשיחה, בלי אינטרס, בלי לרצות להשיג משהו, אחרת הוא נכנס לוויכוח שקשה לצאת ממנו.
מחקרים מלמדים שמנהלים מבזבזים על קונפליקטים 40-30 אחוזים מהזמן וגם מוציאים אנרגיה וכסף על בתי משפט – פשוט כי הם לא מתמודדים. מנהל לא נפגש כי 'חבל על הזמן שלי'. ואני אומר – אתה רק מוסיף לזמן שלך בכך שאתה לא מתמודד. אם תפתור את הבעיה, גם תחסוך זמן וגם תרגיש שאתה מנהל טוב יותר. אם אתה יודע להתמודד עם משברים או קונפליקטים תהיה מנהל טוב יותר. אל תבוא עם דעה מגובשת, סטיגמה. 'איש קשה' רוצה שיקשיבו לו, שיבינו אותו. אני אישית לא מוותר על שום חבר שקשה לו".

אולי לך קל יותר כשאתה מגיע לקיבוץ, כי אתה לא "מסומן"?
"לא יותר קל לי. אני כן מסומן כי אני בא מטעם ההנהלה כדי לתווך בינה ובין החבר. אבל אני בא בגישה אחרת".

להיכנס מתחת לגמל

להמחשת הגישה מויש משתף בסיפור שאותו הפך למודל "להיכנס מתחת לגמל":
"רכבנו על גמלים בטיול במעלה שחרות. הגענו לירידה תלולה שבה צריך לרדת מהגמל ולהוביל אותו מטה דרך מדרגות סלע. אני יורד מהגמל ומושך אותו ברתמה. הגמל משמיע קולות מפחידים, אבל מסרב לזוז. מה עושים? מלמטה צועק לי מוביל השיירה 'תיכנס מתחת לגמל'. מפחיד, אבל עשיתי מה שאמר. הרפיתי את המושכות ונעמדתי ממש מתחת לראש של הגמל. לא משכתי, הלכתי איתו. למרבה הפלא הגמל החל ללכת אחרי עד למטה. גמל הוא בעצם איש קשה, כשאתה עובר למקום שלו, עובר להיות איתו, הוא הולך איתך. רוב המנהלים מושכים עוד יותר חזק. אני מציע מודל אחר של הסתכלות".

אנשים שבאים עם דרישות לא הגיוניות או מופרזות, לרוב יודעים שהדרישות ייתקלו בהתנגדות. הם באים ממקום של פגיעות עבר. באים עם כעס ורצון לפגוע חזרה. צריך להבין ולהתחיל לבנות מחדש את הקשר. גם אם סירבת לבקשה זה כבר יהיה שיח ממקום אחר

מויש, שבעברו ניהל מרכז פסיכולוגי גדול בגליל ובנה מודל מצליח למניעת אובדנות בשב"ס, מתאר שהדרך להתחבר לאדם היא קודם כל לעבור ל"משבצת" שלו.
"תהיו עם החבר. תסתכלו לו בעיניים, תנו לו הרגשה שאתם מבינים מאיפה בא הקושי או הבקשה שלו. גם אם זה לא ממש בתקנות. תנו לו להרגיש שרואים אותו, שהוא לא שקוף. לעבוד עם אנשים כמנהל זו זכות. תתחילו ממקום של להיות עם האדם.
כשאני עובר למשבצת של 'האיש הקשה', בדומה לכניסה שלי מתחת לגמל, השיחה מתנהלת ממקום אחר. שיחה של הקשבה והבנה. אם אני לא מקשיב לו, למה שהוא יקשיב לי. השיח הוא לא על 'מגיע לי – לא מגיע לי'. אנשים שבאים עם דרישות לא הגיוניות או מופרזות, לרוב יודעים שהדרישות ייתקלו בהתנגדות. הם באים ממקום של פגיעות עבר. באים עם כעס ורצון לפגוע חזרה. צריך להבין ולהתחיל לבנות מחדש את הקשר. תהיה איתו, תבין אותו, ברגע שהקשבת לו נכון, טכניקה ששווה מאוד ללמוד, הוא לא יהיה בהרגשתו שקוף. גם אם סירבת לבקשה זה כבר יהיה שיח ממקום אחר".

שבעה שלבים לדיאלוג עם "איש קשה":

1. מיפוי המציאות – לנסות להבין את הצרכים, האינטרסים, הפחדים והכאב שמאחורי ההתנהגות הקשה.
2. יצירת קשר אישי – לא להתחיל בפגישה עם דרישות, אלא בשיחה אישית, גם על נושאים לא קשורים, שיח פתוח ואמיתי.
3. הקשבה אמפתית – להאזין, להבין את הקושי להראות אמפתיה, לא לשפוט ולא להגן על העמדות.
4. שיתוף תובנות – להציג את ההשפעה של ההתנהגות או הבקשה על האדם, המשק והקהילה, אך מבלי להאשים.
5. בניית אמון – להתמיד בפגישות ובשיח פתוח, גם כשהקושי ממשיך, וליצור תחושה של שותפות.
6. ניהול ציפיות מציאותי – למפות עם החבר אילו בקשות ניתן למלא ואילו לא.
7. מעקב ותמיכה – לוודא שהשיח ממשיך ולא נשאר תקוע.